随着国家经济的发展，大型、老牌国有企业的重新崛起成为人们关注的焦点，而有色行业因为其特殊的历史原因和地位，大型国有企业数量在整个行业中占有绝对数量，于是，改制成为了从管理层到普通职工都要面临的问题和考验。

    改制 不改不行

    2006年3月，中国铝业公司与抚顺铝厂签定协议，中铝公司全资收购了抚顺铝厂，一个老牌有色国有企业的改制宣布完成。2005年，有色工程设计总院这一有色名院改制并入中国冶金建设集团。吉林镍业集团被建龙钢铁收购。尽管改制的形式多样，内容却惊人地相似，优良资产的优化组合，使得改制企业获得了更大的发展机遇。

    康义会长在中国有色协会二次会员大会上的报告中谈到，2005年，有色企业在不断的探索中，企业改革改制取得了一定进展，中铝股份公司以企业管理的科学化、规范化和程序化为目标，贯彻标准量化管理思路，积极推进安全、质量、环保三大管理体系的整合和认证工作，夯实了基础，提高了效率；江西铜业集团公司和金川集团公司严格成本控制，强化风险管理，创新管理体制机制，提高市场适应能力，实现了跨越式发展。铜陵有色（集团）公司和云南铜业公司紧紧围绕建立现代企业制度，规范实施产权制度改革，积极推进关闭破产和资产重组，深化三项制度改革，成效显著。

    2005年铜都铜业成为国内有色行业最先完成股权分置改革的上市公司。云南冶金集团、中铝西南铝业、豫光金铅集团、新疆有色集团公司等单位坚持以人为本，全心全意依靠职工群众，积极推进民主管理，构建和谐企业。金堆城钼业集团通过制度创新、技术创新、管理创新和市场创新，加强过程控制，规范管理，建立健全了企业自我发展的激励机制和约束机制，企业改革取得新进展。中金岭南公司、株冶火炬公司成功完成了股权分置改革。有色企业的改制，正在探索中进行。

    无论是中铝的一系列整合动作，还是大型有色矿业集团之争，国有企业改制的目的都是使自身强大，以更好地参与国际、国内市场竞争。如何使原有资源得到高效配置和有效利用，如何保护资源并使其增值，是摆在所有改制企业面前的课题。

    改制  问题与机遇并存

    尽管在国有企业改制的过程中，不断有专家、学者提出各种建议、意见。但是，由于涉及到各方面利益的调整，改革进行的仍然艰难，一波三折。为防止国有资产流失，先是提出了剥离不良资产、将资产质量不好的企业先转让，结果发现，没人问。于是又实行将优良资产企业先推向市场。然而，由于政策限制，大企业，尤其是中央企业实施滞后。国有企业改制往何处去？改革过程中暴露的国有资产暴富个人的案例如何避免？如何保证职工利益？如何协调中小投资者的利益？这些问题都在考问着在探索中进行的改制。

    东北某大型国有有色企业，在面临振兴东北老工业基地的机遇时，遇到的一个最大的难题，不是缺乏资金，不是缺少技术，而是难以完成有关部门要求的改制，难以将企业原有的非赢利部门剥离，职工身份的转换也难以令人满意，改制只能等待时机成熟，而改制不完成，资金就不能到位，振兴也就成了空中楼阁。

    国务院发展研究中心企业所的一份调查报告显示了企业改制存在的五个方面的问题：

    地方企业改制面明显高于央企。导致这种结果的原因多样，如垄断性、寡占性企业较多，企业经济效益相对较好、或者中央部门可以动员的救助资源较多，因而缺乏改制的压力；央企规模比较大、人员比较多、办社会职能比较全，因而改制的技术难度比较大；中央企业对社会稳定问题有更多的考虑等等。

    改制成本支付是最大的技术性难题。与国外国有企业改革相比，中国国有企业改制的一个显著特点是在改制中割断企业及企业职工与计划经济的联系，并一揽子解决历史遗留问题。因此，国有企业改制一般都会涉及到职工身份转换及一定比例的裁员、社保并轨、办社会职能的分离、各种历史债务的处理、福利制度的调整等等。这些问题的妥善处理，会引起经济支付，这就是改制成本。被调查的样本改制企业的职工安置费用为人均33800元。

    股权多元化是典型特征。在调查的样本企业中有69%的企业在改制后第一大股东仍为国有单位(政府部门、国有资产经营类公司、国有企业等)，有31%的改制企业实现了第一大股东的非国有化。在中央改制企业中，非国有股东成为第一大股东的占11%。在地方改制企业中，非国有股东成为第一大股东的占38%。

    改制后资产利润率有所提高。样本提供了企业改制前一年和后三年(一些企业)的资产、负债、销售收入、实现利润、增值税及营业税、职工人数和固定资产