宗庆后身着白衫黑裤，衣袖半挽，不紧不慢地走进了西子湖畔香格里拉酒店的贵宾室。这和以往他出现在公众中的形象一样。在刚刚结束的一次演讲中，他惯常的口语表达、直接的观点，也和以往一样，赢得笑声和掌声。这是6月的一天，他准备在这里接受财新记者的专访。

　　这位以六七百亿元资产数次荣膺中国内地“首富”的娃哈哈掌门——杭州娃哈哈集团有限公司董事长兼总经理是个天生的营销员，善于营销一切，包括自己的观点。他以强势而闻名，在数年前的“达娃（达能与娃哈哈）之战”中，借力“民族品牌”发动一场舆论运动，竟然奇迹般地撬动政治、法律和商业杠杆，迫使达能签下城下之盟，使毁约在先的娃哈哈实现独立。这场险胜，已从娃哈哈官方版本的发展史中彻底删除。

　　他依然自信。回顾往昔，宗庆后直言来路多艰，但又称“挫折多的时候也没有感受太大（压力）”。的确，42岁才踩着脚踏车代销棒冰、汽水开始创业，竟从世界五百强的两大外企脚下挖出一片阵地——对这位自称“我的财富是一瓶水一瓶水卖出来的”的草根“首富”而言，荣辱冷暖，惟其自知。需知饮料行业有句笑谈：需要上帝的祝福，才能打败两大可乐。

　　但是，也有些东西不一样了。这和年龄有关。今年68岁的宗庆后不得不考虑：在他有一天干不动了的时候，娃哈哈如何基业长青？这使他在矛盾中开始改变。

　　作为典型的浙商和典型的中国第一代创富人，宗庆后思路清晰精细，个性鲜明，霸气中透着“土气”。从“娃哈哈”品牌、市场形象、饮料的消费者定位和营销策略，到最近高端商场赋名“娃欧”，他始终取法于自己最熟悉的市场和消费者。

　　过去，不同于浙商们普遍热衷房地产和资本的快餐，宗庆后有自己的一套稳定路线，求“基业长青，百年老店”。他屡次说，娃哈哈不要房地产和资本操作的“新钱”，爱分厘积攒的产业“老钱”。也正因此，才有娃哈哈过百亿元现金趴在账上，却无一分钱贷款的奇观。经过达娃一役，他对资本的反噬和企业控制权更加在意。

　　谈及自己最欣赏的一代企业家，宗庆后举出华为创始人和总裁任正非，理由是后者始终坚持主业，并实现了国际化。财新记者问及，未来娃哈哈是否也希望华为般的业务国际化，宗庆后冷静地回答，“还没有到时候”。

　　现在，宗庆后仍想走得稳。但他不得不考虑自己的年龄和接班人问题。他坦承，做销售不光要有累积的经验，还要有天赋。“我毕竟年纪大了，后面做不动了。销售是最难搞的，市场变化太大了。”追逐快消行业的口味就像场赌博，即使对市场敏感如他，也摔过跟头：啤儿茶爽、关帝白酒、平安感冒液等产品在试水失败后迅速消失。

　　竞争的加剧，饮料行业增长的瓶颈，迫使娃哈哈迈出多元化和国际化的步伐。出于成本控制和来源安全的初衷，宗庆后选择先沿着产业上下游布局，涉足的领域有三：机电、生物工程和零售。但他表示，未来在娃哈哈版图中，分量最重的不是饮料业，而是零售业。

　　为什么要把零售业做起来？“万一我做不动了，它也能保证企业发展。现在是娃哈哈的第26年，我再做20年也就40多年。做得动的时候要把基础打好，今后任何人接班都没有问题，否则现在接班是有问题的。”宗庆后说。

　　这是一次规模庞大的跨界——未来三五年内要在三四线城市开100家购物中心。与其说娃哈哈在做零售业，不如说是做商业地产，这已经涉足宗庆后过去不碰的房地产领域。多元化刚开始，规划仍在发展中。摆在眼前的，是娃欧出师不利，爱迪生奶粉的收购尚未收效，有待观察。一方面，他深知“没有能力，更快的扩张反而麻烦”；另一方面，他又感到机遇转瞬即逝，必须迅速完成结构布局，取得规模效应，“要走得快一点，慢一点反而被别人挤掉。”

　　随之而来的另一个大变化，是他开始考虑团队建设。过去在娃哈哈，他有“独夫”之名，独揽大权，他之下不设副总。他对此毫不避讳，曾说中国管理需要大权独揽，领导一多就有派系斗争。此次采访，他更表示“中国民营企业就是这点好，老板要做什么说干就干了”。

　　有人表示服气，称宗庆后是“天才加努力”，“赢得起输得起”，他比别人多一步预见，更善于止损调头；也有人看衰，称娃哈哈无战略，宗庆后一人就是战略，而无谏臣又远基层的战略，已近于强弩之末。

　　伴随着多元化展开和接班人问题摆上台面，强悍如宗庆后，也不得不考虑培养出一支管理层团队。

　　过去娃哈哈专做饮料，得渠道者得天下，宗庆后控制住渠道，凭借十年如一日的勤奋就可以控制整个帝国。现在多元化刚起步，宗庆后已意识到单凭一己之力很难实现有效扩张，必须有一个团队来做。“做生意是相通的。对我来说，不陌生。现在（多元化）刚开始起步运行，团队差一点，要培养一些人。”宗庆后说。

　　他已经在考虑接班人问题。尽管他表扬女儿宗馥莉很聪明，也在给她机会尝试发展新的产业，但他直言，“民营企业二代里，能有一半接班就不错了。我认为今后肯定管理层接班比较多。发达国家都是管理层在管理。”他甚至表示将给管理层股权，这样他们才有激励好好管企业。

　　2013年是宗庆后创业的第26个年头。近一小时的采访里，他抽了六支烟——为了健康，几支抽到一半便掐灭。这几乎是他仅有的嗜好：每天两包大卫杜夫香烟，几杯清茶。之外的时间他用来工作。至今，他依然把三分之一的时间花在亲身实地考察。接受采访间隙，他不忘提醒下属去听听浙江广厦股份有限公司董事长楼忠福的发言。

　　宗庆后说，他吃了很多苦，最终改革开放给了个机会，“那时候是紧缺经济，我们做什么都能做得比较好。”对现在的年轻人来说，市场竞争很激烈，已经“没有这么好的机会了”。

饮料行业增长仍可期

“因为利润好，需要就投，每年投几个亿也无所谓，对我来说没有太大影响，但是有后劲了”

　　财新记者：饮料行业是否已经过了高增长阶段？娃哈哈未来是否还能保持很快的增长势头？

　　宗庆后：今年1月到4月，国家统计局的报告是增加20.1%，饮料行业仍然保持高速增长。中国饮料行业引领了世界潮流。中国饮料品种多，根据消费者的需求不断开发新产品。今后要从解渴转向保健才能适应消费者需求，还有很大发展潜力。以前看瓶装水觉得不可思议，现在农民都喝瓶装水了，水量占了整个饮料行业40%多的份额。

　　饮料行业比较集中，五家企业占整个饮料行业60%左右，大企业瓜分了市场。小企业专业化协作，很难再做起来。而且饮料行业一开始就是高度竞争行业，国有企业既没参与也没垄断。

　　以前娃哈哈可以实现几倍的增长，现在基数大了，20%就是一两百亿了。我们不想恶性竞争，否则整个行业会产生较大影响，杀敌一千自损八百，公平合理的竞争比较好。

　　接下来要做差异化，不断开发新的品种，是人家没有的，而且比人家更好。跟人家做一样的产品，就是价格竞争。

　　财新记者：但娃哈哈在2012年增长并不理想。

　　宗庆后：略微负增长，受假冒产品影响。有十几个厂生产“营养怏线”，全国卖，还招商，包装设计和我们一模一样。对我们影响很大，因为营养快线一年销量100多亿元。

　　当时我感觉打假很麻烦，监管没有到位，我们打假没打好，在商标权上吃了哑巴亏，商标局也知道不对，但已经给他批了。他们在豆奶饮料里注册了“营养怏线”，委托工厂生产，低价，也不做广告，因为我们替他做了，也没有其他成本。其实用产品质量法打他很容易。也可以用反不正当竞争法打它，仿名牌造成消费者误认误购了。后来我们把打假当做重点去做，现在刚刚打掉。2013年，我们会慢慢好起来的。

　　财新记者：娃哈哈新产品研发投入和周期如何？

　　宗庆后：我们有几百人在研发新产品，也买了很多高档的仪器设备，新产品开发比较快，这方面我抓得比较紧。因为利润好，需要就投，每年投几个亿也无所谓，对我来说没有太大影响，但是有后劲了。

　　我们很多产品都备着，看什么时候适合，经过市场调研再推出去。每年不能推太多，顶多一两个，不集中精力推也推不开。

　　我做营养快线的时候很简单：到一个城市，当地报纸四个半版的广告，每天晚上一两段电视广告，一个礼拜就红起来了。后面我做了中央台的广告，当时只有中央台能覆盖全国。

　　那时一个地方顶多一张省报、一张市报，就一张，四个版；就两个电视台，省台、市台。

　　现在报纸这么大一刀（量词，同“叠”——编者注），电视台有200个。广告费用又高，到位率也很低，不像以前。现在我在省台做一个15秒的广告，就要三十几万元。

　　财新记者：将来娃哈哈在营销费用上会持续增长吗？

　　宗庆后：我们相对来说成本还比较低，因为产品线全部自动化了，模具、盖子、标签各个环节都是自己做。

　　财新记者：外资在饮料行业很强大，但娃哈哈成了中国市场的老大，为什么？

　　宗庆后：外资进来时在大省市，做终端，没有往下深入。

　　老外还不懂中国国情，因为美国主要是大超市，很简单，不像中国这么复杂，各种渠道各种形式都有，水也比较深，可能钱都不一定收得回来。

　　我们对中国市场比较了解。那时国家建立了很好的商业网络，我们起先用了它的渠道下去。后来因为国企服务不好，批发市场兴起，我们马上进入批发市场。批发市场多了，价格搞乱后又卖不动了，我们又退出批发市场，到地级市找大的经销商，建立自己的销售网络。随着产量不断增长，我们往县级延伸，找县里的经销商，一下子全部把销售网络建立起来。

　　财新记者：你如何保持对渠道的控制力？

　　宗庆后：因为东西畅销，他（经销商）愿意做我的生意。我让他打保证金，赚了钱再分点利给他。保证金我给他贴利息，比银行利息还高。

　　我们每级客户都派了客户经理，为他们服务，同时也监管他们。所以娃哈哈2万多人，生产工人1万多人，销售也有8000多人。

　　财新记者：将来渠道方面会有变化吗？

　　宗庆后：我们正在建立第二套网络。我们品种比较多，经销商不可能把所有品种都销齐。一般经销商能销四五个产品已经很不错了，再多的话他也没有精力。所以我们想在他不销的地方再开发经销商，不销的产品全部建立第二套网络。同一个地区有两套经销商销售不同的产品。

零售业将借力资本

“我现在不缺钱，但真的投资零售业的话，自建商场投资就大了。那时可能要上市募集点资金，才能发展比较快”

　　财新记者：娃哈哈到现在还没有银行贷款，这是否是浪费资源？

　　宗庆后：不缺钱贷什么款？如果没有能力，更快的扩张反而麻烦。这个钱丢下去亏本了也没意思，总归要做有把握的事情。第二，我（财务状况）比较稳定，经济危机对我没影响。银行是你有钱了愿意贷给你，但是一有问题就马上收紧。

　　现在多元化我们已经慢慢在做了，但我们不做自己能力做不了的事情。房地产暴利的时候我们也没有做，如果我要做的话，可能也做得很大。各地政府说这块地你去开发，我们没去，没这个精力。我们坚持主业经营，也没有乱七八糟搞什么东西，没有搞房地产，没有搞资本运作，所以还是比较稳健在发展。

　　财新记者：当时没赚房地产这一桶金后悔吗？

　　宗庆后：不后悔，因为我也不适于做房地产。一个个章敲过去，我最不适合和人家打这种交道，说不定什么时候就栽进去了。

　　财新记者：未来在资本市场有什么计划？

　　宗庆后：饮料不可能上市，没条件也不需要。

　　我是全员持股，上市公司对股东数量有限制，我怎么可能把员工股份收过来？我觉得员工持股很好，员工也是主人，把自己的利益和公司的利益捆在一起，而且增加收入。员工收入高了，对企业也忠诚。

　　商业这块可能今后会上市，因为商业投资大，回报慢，而且我现在是和多方合作。

　　我现在不缺钱，但真的投资零售业的话，自建商场投资就大了。那时可能要上市募集点资金，才能发展比较快。没有规模赚不来钱，也经营不下去。

多元化不能太慢

“现在刚开始起步运行，团队差一点，要培养一些人。我还要走得快一点，如果走慢了反而被人家挤掉”

　　财新记者：你说到娃哈哈不做没能力做的事。你能否定义一下，什么是娃哈哈“没有能力去做的事”？

　　宗庆后：现在应该说，娃哈哈基本都有能力做，但要看精力，也要有团队，不可能靠自己一个人做。

　　娃哈哈的产业多元化还在开发，主要从三个方面发展。一是机电，我有两个机电厂，设备都是一流的；也有技术，自己做模具，关键设备是自己造的。我们机器人做出来了，但关键部件是买来的，成本下不来，我们在研发关键部件。二是生物工程，饮料要升级换代，从解渴转向保健。三是零售业。另外，也可能会发展我们的原料基地，保证原料安全，实际上还是和我们上下游有关的。

　　零售业也是考虑饮料产业。现在大型零售业太不规范，乱收费，租金高，付款不及时，拼命压价。企业没有利润怎么生存？这影响到制造业的发展，我想扭转这个局面。我今后搞零售业就不搞这一套，按时付款，不乱收费，他有利润，我也有利润。

　　我的零售业发展最主要是三四线城市，主要搞综合购物中心，吃喝玩乐购物一体。他们需要什么我就卖什么。要摸透消费者心理，有时候还要引导消费。

　　财新记者：去年娃欧的启动，表明你也涉足高端商场。这种跨界是否风险较大？娃哈哈宣布未来三五年内要开100家购物中心，是不是太激进了？

　　宗庆后：做生意是相通的。对我来说，不陌生。现在刚开始起步运行，团队差一点，要培养一些人。我还要走得快一点，如果走慢了反而被人家挤掉。

　　大城市商业已经饱和，要搞就要搞个样板出来，要有特色。现在老百姓喜欢买国外的好东西，专门搞个国外精品商场，消费者就会到你这里来。另外，儿童用品也比较散，如果集中卖儿童用品，质量好价格又合理，儿童用品的消费者都会到你这里来。

　　但我的零售业现在重点发展的还是下面（指三四线城市）。100家的计划不是太激进，不形成规模做不好。如果有100家，我可以把工厂产品包下来，就没有销售费用，价格低点还有钱赚，在市场上就有竞争力。规模小的话做不到。

　　财新记者：似乎娃欧的起步并不顺利。

　　宗庆后：这肯定有个过程。

　　当时主要想先把这个店开出来，花了四个月启动，包括购货和装修，有些仓促。地段也不好，没有人气。现在还没有重点宣传，等改造了之后再去宣传，可能在年底会推广。

　　7月我要开招商会，招商会开完后就改造。我请了欧洲设计师，今后每个厂商都会有他自己的设计风格。搞百货的都愿意和我合作，把我们的人掺进他的运营团队，我们也会成长起来。但我要改变他们原来的运营模式。

　　财新记者：在你理想的局面里，最后饮料和零售在整个集团里，应该各占到多少比重？

　　宗庆后：后面可能零售业最大。但这不是主业转型，是保证主业的发展。零售保证我的产品销售，我自己的商场肯定卖自己的东西。

　　我毕竟年纪大了，后面做不动了。销售是最难搞的，市场变化太大了。做判断不光要有累积的经验，还要有天赋。

　　为什么要把零售业建起来？万一我做不动了，它也能保证企业发展。我们现在要求基业长青，做百年老店，现在是第26年，我再做20年也就40多年。做得动的时候要把基础打好，今后任何人接班都没有问题，否则现在接班是有问题的。

　　财新记者：国际收购的布局，你是怎么设计的？

　　宗庆后：现在国际收购大企业、倒闭企业，我认为是给人家送钱，你管不好。上次我去欧洲工厂考察，欧洲现在经济很不好，才希望和我合作。我要找到现成的技术和产品才会合作，要研发的话后面没底。

　　我要收购那些有产品、有技术的小企业，收来之后叫他自己去管。现在中国经济发达了，但到国外参与市场竞争，要被人家赶出来的。

　　我现在很受欢迎，因为我把他们的产品卖到中国来。爱迪生奶粉没有市场，我没有资源。我贴牌加工，不用投资，也没风险。他很高兴，我也很好。我们收购了他的企业，还可以把他的技术引入中国。这里市场大，我可以复制（营销的经验），也少了风险。

　　财新记者：你心里是否谋划过最终成为全球食品饮料帝国？

　　宗庆后：还早。但迟早中国会进军全世界。我现在国际上的影响力慢慢大了，但要和当地企业合作才能站得住脚。人家税收高，法律也搞不清楚，一脚踩进去，连本带利都没有了。我给他们送钱干什么？

接班问题不用担心

“市场竞争中企业优胜劣汰很正常，我们尽量做到基业长青、长盛不衰”

　　财新记者：现在很多成功民企都面临接班问题。你怎么看？

　　宗庆后：民营企业二代里，有一半接班算不错了。

　　第一代都是白手起家，都是比较低档的产业。第二代都受了高等教育，视野、眼光都不一样，有些低档的东西他们不愿意干。这很正常，不用担心。你没有看到年轻人的潜力，他们比我们这代更聪明，文化程度更高，只是没吃过苦而已，机会也少了，市场竞争很激烈，创业难一点，而且你没那么大本钱了。

　　市场竞争中企业优胜劣汰很正常，我们尽量做到基业长青、长盛不衰。我认为今后肯定管理层接班比较多。发达国家都是管理层在管理，老板不是真正的管理者。但中国刚刚开始，老板都是自己创业创出来的。后面肯定都是管理层管理，给管理层股权，和国外一样，这样他才有激励给你好好管企业。“80后”没钱去创业，做管理层也是创业，这肯定是趋势。

　　财新记者：你认为你的女儿做得怎么样？什么时候能够掌控局面？一代企业家的能力和智慧能被继承吗？

　　宗庆后：我女儿自己也在发展新的产业，香精和印刷。我给她一些支持，毕竟技术力量我这里还是比较雄厚的。我不去管她，她有问题再找我，她也很少找我。

　　她在美国读书，跟我观念不太一样。在美国，老板就是老板，员工就是员工，给多少钱，你干多少活。中国要以人为本，要调动他内心的积极性。以前她很严厉，员工干得不好就辞退了。当时我最好的人被她挑去，她辞退了我收回来。

　　我们是中国文化，她接受的是美国文化。这要逐步渗透，你要一下教化她，她肯定也不满意。她自己碰了壁就知道该怎么做。她很聪明，现在对员工也不像以前那么严厉。

　　财新记者：第一代企业家里，你欣赏谁？为什么？

　　宗庆后：任正非。我认为华为做得比较好，他是真正把企业做强做大的。我们还不如他，他开发国际市场，还是坚持主业。其他人都搞房地产，主业没有很好的发展，不一定能够基业长青。主业做强做大之后，你就不会倒了。

　　第一代企业家都比较勤奋，因为原来都是最贫困的阶层。他们文化程度不太高，书读太多以后，思前思后就难做了。中国民营企业就是这点好，老板要做什么说干就干了。

改革要干脆

“有人说现在总共有15000多项审批，我看留下必要的，其余的都可以废除”

　　财新记者：你在全国“两会”时谈到破除国企民企的身份区别。在娃哈哈发展过程里，这是一个困扰吗？

　　宗庆后：我们一开始就比较强势，食品饮料行业的国企不多。

　　我们一直是在市场上求生存，因为国家没有投资，它也不管你，任你自生自灭，所以相对来说我们比较适应市场经济。

　　在其他行业，国企对民企竞争是不公平的。它不用上交利润，全部自己用，银行贷款比较容易，利息也比较低。有的东西是它能做，人家不能做。审批制度改革做好的话，能够打破垄断。

　　财新记者：你刚刚也谈到过审批制度改革，有什么具体期待？

　　宗庆后：现在审批很多，进入行业也要批，同一条生产线做个新产品也要批，要验收，要专家认证，都要付钱。专家服侍得不好，他说你不合格，不同意。

　　所以，中国的审批制度改革也很关键，关键看改不改得好。

　　像现在这样改，肯定改不好。今年下令取消和下放100多项，都是不痛不痒的东西，没有实质意义。要改革就干干脆脆，有人说现在总共有15000多项审批，我看留下必要的，其余的都可以废除。

　　财新记者：娃哈哈是怎么处理和政府的关系的？


　　宗庆后：我们和政府的关系是我们在给他们创造业绩，他们想让我们做什么，我们去帮他们做好。比如扶贫、对口支援，做利税大户，解决劳动力就业，做样板，让其他人也认为好过去投资，对我们来讲影响也比较好。

　　我认为企业家要懂政治，但不能参与政治，要尊重政府，但不能和政府“勾搭”在一起。要尊重人家，绝不能爬在政府的头上，有的企业家有些忘乎所以，容易出毛病。■