小泽秀树接受记者采访时，刚从日本东京总部出差回来。这位佳能中国总裁兼CEO已经在中国干了两年多了。“我跟东京高管讲，中国市场非常有魅力，但在中国市场获得成功并非易事。中国市场非常复杂，不能把以往在日本、欧美市场的成功经验照搬到中国来。” 小泽秀树对记者说。

　　佳能中国即将迎来它的第10个年头。2006年保持年销售额30％以上增长率，它希望2007年能在中国市场收获10亿美元销售额。即使如此，目前佳能中国对于全球销售额的贡献，比例并不大，但佳能中国增长速度在全球却是最快的。

　　小泽秀树2005年4月走马上任佳能中国总裁兼CEO，其目标是把佳能中国的销售额占全球的比例从2004年的2%提升到2010年的10%（佳能2010年全球的目标是500亿美元）。而他也深知，这一目标能否实现的关键在于，要有一个适合中国市场的策略。

　　“另眼相看”中国市场

　　到中国来之前，小泽秀树曾经在日本、美国、东南亚等市场工作过20多年，从事的是销售工作，被佳能内部称为是“销售奇才”。但他到了中国后，很快发现这个市场跟其他市场迥然不同。

　　小泽上任之后，一度传出佳能要加强直销的力度，跳过所有直接的中间商，实现由工厂直接到终端的销售模式。但市场很快发现，实际上佳能直销只占1%，佳能更加倚重经销商的力量。

　　“这样的政策是根据中国市场的现状制定的。中国市场大，经销商非常多，而且很多和终端消费者的关系比佳能更频繁和久远，通过经销商来接触消费者，比佳能自己单枪匹马更有效。” 小泽接受采访时说，目前佳能的直销，比例非常小，仅在北京、上海、广州有一点。

　　对营销管理的改革被小泽认为是他到任后相对成功的三大举措之一。这种改革不但使2006年佳能中国的业务增长了30%，而且使得三大业务复印机、数码相机和打印机从一、二级城市向三、四级市场扩展奠下了基础。而三、四级市场，无疑是佳能的下一个增长点。

　　“所有产品都能在中国找到市场，但并不是谁都能够在中国把产品卖出去，应该讲究销售策略和政策。”小泽回东京汇报时，经常给总部的高层“洗脑”。

　　而合适策略的制定，需要把握消费者的需求，摸透这个市场的游戏规则。“需要我们运用自己的智慧、利用自己的双脚，勤走市场、观察市场，多走访消费者，要透彻、清楚、正确地了解中国消费者的真正需求，才能够制定出正确的营销策略。” 小泽说，中国市场非常复杂，区域间的差别非常大，各地消费的需求不是一个模式刻出来的，要了解不同区域市场的需求，就必须与不同区域的消费者进行沟通。

　　而且，文化底蕴不同，也会导致思维模式的不一致。“很多在日本是常识的事情，在中国会有另外的诠释方法。把这些统筹地考虑进去，才能够制定出正确的销售方针。”

　　除了销售渠道的改革外，在品牌的推广上，佳能也逐渐利用“本土化”的方式，比如为提高品牌的知名度，在小泽授意下，去年“Canon”标识旁加了醒目的“佳能”中文标识，并推出很多针对中国消费者的促销方式。

　　同时，佳能从内部的业务线进行了整合。原先打印机业务和相机业务合在一起，小泽在去年9月把打印机业务和相机业务分开，成立了单独的打印机部门，即把原本统辖佳能所有消费类影像及打印产品的CII一分为二，重新整合为ICP （影像信息产品部）和CSP（信息消费产品部）。产品方面也尝试推出为中国用户量身打造的机型，在中国热买的PIXMA 1180 ，正是佳能中国向日本总部申请研发生产的真正为中国用户量身打造的机型。“今后会越来越多地生产符合中国国情的产品。”小泽说。

　　“四不要”原则

　　对于日企在中国发展的“慢半拍”以及广为诟病的“水土不服”现象，小泽给出了他的建议：“不要慌、不要着急、不要想当然、不要放弃。”他特意解释了“不要想当然”：“鉴于中国市场的复杂和多样性特点，一定要深入全面研究分析这个市场。不要认为任何人都能够把东西在这里卖出去。基于深入的分析研究后制定的策略才能获得成功。”

　　佳能希望自己能做到这四点。而做到这四点最为重要的是人才。小泽的理想状态是佳能（中国）所有的管理职位都用中方人承担。为此，佳能开始注重本土人才的管理和培养，把human power（即作为人的能力）加入到考评体系中。并且，他提拨了大量的中方中层管理者，让一些日籍管理人员回国去。“在全球减少日籍管理者是佳能的目标，总部不会反对我这么做的。”小泽说，在他所管辖的亚洲营销集团，印度、菲律宾都由当地人管理，100%的本土化，欧洲也是本土化管理。

　　本土化的人才是摸透中国消费者和市场脾气最为关键的要素。“我们现在还没有完全摸透消费者的脾气。”小泽在接受记者采访时说，推出中国消费者偏好的产品，还需要很长的路要走。

　　目前，佳能中国有三大业务包括打印机、数码相机和复印机等办