1　施工阶段项目管理

    工程项目管理的工作内容很多，而实施过程又分几个阶段进行，这里就施工阶段工程项目专业化管理进行探讨。

    在施工阶段,投资目标都已经非常明确,投资分解也比较深入,尽管节约造价的可能性已经很小，但是超预算浪费的可能性的确很大，因此加强本阶段的规范化管理仍然很重要。施工阶段超施工图预算来自于设计变更，施工变更；合同缺陷，工期延误；政策性调价，材料涨价以及其他主、客观因素。

    1.1完善施工阶段计划

    工程项目进入施工阶段后，各项工作依据批准后的施工组织设计开展。有了较完善的施工组织设计就使施工进程中各项活动有了计划。因此，施工组织设计是施工阶段的指导性文件。计划使人力、材料、机械、设备及建设资金等各种资源得到合理的充分有效的运用，并在施工过程中对各个阶段各个环节的工作进行协调管理，以达到质量优良、工期及造价合理的目标，因此工程施工计划是实现工程目标的必要手段。

    普遍看来，各建设方在计划阶段，各项工作进行的较规范和完善。但在施工开始后遇到问题就不那么简单，如设计变更、施工变更、不可预见造成的变更，如果涉及的量不大，计划稍作调整，也就影响不了目标实现，计划就能如期完成；如果合同变更量大涉及到计划调整，应引起各方充分重视，否则，将造成不良后果。

    例：某综合楼工程，建设规模近5×104m2，投资约1亿元，现代化配置的办公设备系统，先进的安装工程有10余个系统，可列为该市一流工程及规模。开工时，各方面工作井井有条，组织机构、计划、管理人员都很完备，资金到位也很好，建设方的施工管理人员对一切充满信心（合同条款中：固定合同价，钢筋及全部安装主材、设备甲供）。

    开工后不久就遇到频繁的设计变更、施工变更，涉及到功能变更，更多的是原设计的变更修改，再加上功能变化引起的安装系统变更、已购甲供设备的搁置……合同内容的不断变化，导致原计划3年半完成的工程项目需要5年半完成。使得本工程原定计划流于形式，建设方很着急，上级主管有压力，社会影响也不佳。这不是计划不好，问题在于如何协调各方调整变化了的计划，组织、控制好施工建设的各个环节，但本工程的建设方显得力不从心。

    1.2组织协调、控制是管理者的职能

    举例中的问题中心点集中在设计变更上，建设方对本工程使用功能的定位及设备配置没有充分的思想准备和技术参数，设计的时间也受到限制，更谈不上优化设计，以致于边施工边完善设计，这就给甲方的施工管理留下了隐患；同时，建设方工程管理人员从来未经历过如此复杂的项目，虽然也能尽心，但都不能完全胜任本工程项目施工过程管理的重任，他们没有做好组织、协调工作，更无法控制好施工及参与施工的各方，以至于工期延误，费用加大。

    工程项目管理的目标是运用各种知识、技能、手段和方法去满足各利害关系者的要求和期望。

    1.3发挥建设监理的作用

    监理制度的推行，对于加强质量监督和站在第三方的公正立场维护建设单位和施工单位的合法权益、积极协调与工程项目有关各方的关系都起到了积极作用。监督的主要依据是工程项目的合同、计划、规章制度、规范和各种质量标准。

    目前，建筑市场还没有充分发挥监理工程师的作用，这有多方面的因素。一般监理工程师有实践和管理工程项目的经验，在工程质量和进度上把关是完全能胜任的。通过监理的专业手段对工程项目的工期、质量和投资进行有效控制，同时配合业主进行信息和合同管理，对工程项目有关各方进行组织和协调，使工程项目的施工质量减少偏差和失误，对工程项目目标的实现起到了非常重要的作用。但施工管理仅靠监理部门是不能完成任务的。

    2　倡导项目管理专业化

    2.1我国工程项目管理存在的问题

    ①工程项目管理的法规和配套政策需要进一步建立和完善，尽快明确工程项目管理的法律地位。

     ②目前，工程项目管理工作的推行难度还比较大，主要原因是对工程项目管理认识不足，对项目管理公司所具有的功能、条件和人才不是很清楚，少数业主认为实施工程项目管理以后，自己的权力受到了削弱，不愿采用工程项目管理服务方式。

    ③企业的组织机构和项目管理体系还不适应工程项目管理的要求。

    ④建筑企业缺乏高素质的工程项目管理人才。

    多年来，我国建设项目的管理多采用由业主或建设单位组建“筹建处”之