在刚刚过去的2005年，宝洁全球发布2004至2005财年年报（业绩从上财年截至2005年度6月30日，不含刚并入的吉列业务），销售收入达到了567.41亿美元，创历年来最高，比上财年增长超过10%；税后利润达到72.57亿美元，比上财年增长了近12%；10亿美元的大品牌达到了17个。虽然近来宝洁在中国经受了一系列危机事件的考验，但宝洁的全球地位并未发生动摇。

    始创于1837年的宝洁公司，是世界上最大的日用消费品公司之一。宝洁公司旗下300多个品牌中，包括帮宝适、汰渍、碧浪、护舒宝、玉兰油和伊卡璐等众多深受消费者信赖的品牌，畅销全球160多个国家及地区。在全球80多个国家，宝洁公司拥有雇员98,000人。

    可以毫不夸张地说，在世界消费品领域，宝洁一直扮演着“品牌教父”的角色。在中国同样如此，自从1988年进入中国以来，宝洁几乎“打遍天下无敌手”。其旗下的众多品牌，如飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、汰渍和佳洁士等，都已经成为全中国家喻户晓的品牌。        　

    战略：全球化

    在全球化战略的指引下，宝洁正在实施“抓大放小”的大品牌优先策略，那些在全球范围内广受欢迎的品牌将受到公司更多的扶植。目前，宝洁拥有超过10亿美元年销售额的全球品牌就有13个。例如在中国市场，飘柔以高居40%的洗发水市场份额，自然成为宝洁重点要“抓”的品牌。作为宝洁“2005重组计划”的一部分，发展全球化大品牌的计划将会进一步改进和完善宝洁现有的品牌管理系统，在全球市场范围内，形成适应新经济环境成长与竞争对手抗衡的品牌力量，继续保持宝洁品牌百年营销的霸主地位。

    宝洁实施全球化战略强调的重点是：不仅仅在许多不同的国家里销售产品，而且还要根据不同国家消费者的需求研制和开发新产品。

    例如，汰渍洗涤剂在日本的配方，是根据在日本进行的清洁机构的调查基础上研制出来的。在比利时和欧洲其它地方，水中矿物质的含量是美国的两倍，宝洁实验室就研制出软化硬水的成分满足顾客的需求。汰渍产品开发项目小组的负责人表示：我们从全世界收取意见和技术。宝洁公司的全球化战略得到了回报：1990年，宝洁公司在美国之外的销售总额达96亿美元，而在1988年还只有72.9亿美元，增长30%以上。

    宝洁在开拓世界市场的过程中，显示出一种全世界范围的灵活性与适应性。然而，宝洁公司也曾经相信过其“世界产品”能够在任何地方销售，而不必考虑文化差异，事实让它逐渐学会了随市场差异需要及时调整其策略。

    在20世纪80年代早期，宝洁公司向日本家庭出售的婴儿尿布，是根据美国人的喜好设计的，比起竞争对手的产品来说吸湿性也较差。宝洁公司错误地认为，在美国很适用的营销战略同样也能在日本成功。为此，宝洁损失了上百万美元。

    宝洁很快总结了教训，广泛的市场调研活动，找到了一些关于日本市场的不同特征。例如：日本的父母比美国的父母更频繁地更换婴儿的尿布。宝洁公司随后引入了一种吸水性更强的一次性尿布--Uta尿布，其设计的目的是使婴儿时刻保持干燥的状态；由于日本家庭壁橱的空间很小，宝洁将其尿布改进得更薄，这样就能装在一个更小的包装袋里出售。为了了解日本市场，宝洁要求其在日本的经理们必须学习日语，熟悉日本文化，与经销商建立较密切的私人关系……所有这些变化的结果是，宝洁公司成为日本一次性尿布市场的领先者，年销售额很快达到10亿美元的高峰。

    在拉丁美洲，尽管有文化差异和经济、政治问题的存在，宝洁的销售仍然空破了10亿美元。例如，ACE洗涤剂装在硬纸盒中，并突出南美消费者偏好的低泡沫特点。但同样的产品包装却不适合墨西哥家庭妇女的要求，她们常常在一盆水中或当地的小河中洗衣服，所以希望有更多的泡沫。因此，宝洁公司调整了配方以增加泡沫，还采用塑料袋包装经防止洗衣粉受潮，并将产品分为100克一小袋适应一次洗衣需要，这样ACE洗涤剂很快便畅销拉丁美洲市场。

    在中国市场，为了深入了解中国消费者，宝洁公司在中国建立了完善的市场调研系统，建立了庞大的数据库，开展消费者追踪并尝试与消费者建立持久的沟通关系，以生产出适合中国市场的产品。

    宝洁在中国本土化的另一个特征是为产品取一个非常贴切的中国名称。一些国外产品在进入中国后甚至还在沿用原来的名称，或者直接音译，这样虽然对于保持产品的国际性有一定的作用，但却疏远了与中国消费者的距离，很难想象，对一个连名称都很生涩的产品怎么能让人记住。宝洁在这方面做得很好，其产品的中文名称都结合了产品的功效特点，让人看了名字就知道产品特征，进而产生购买冲动