自2004年青岛啤酒率先提出行业“整合”以来，“整合”成了各啤酒业巨头思考和行动的头等大事，包括像AB集团、SAB集团等在内的国际啤酒巨头，掀起了对中国啤酒企业并购或者控股浪潮，包括业务链的整合、市场链的整合、管理链的整合、人才的整合，尤其是品牌整合，更是成了愈来愈多啤酒集团继“规模并购”之后的“重点战略思考”。

    然而，啤酒市场历史性的“品牌诸侯割据”，必然是“品牌整合”的最大制约因素。包括如何去影响已经对区域品牌具有高忠诚度的区域消费者，如何与区域品牌并肩前进等，都将是“品牌整合”要思考的问题。同时，要塑造一个全国性品牌，实非易事，不但要面临消费市场的培育和消费渗透的考验，还要面临战略和战术上的考验，包括品牌选择、品牌定位、品牌个性提炼、品牌传播策略等种种问题与困惑。    

    并购热潮下啤酒业的问题与困境

    在我国啤酒业集团化的热潮中，由于各种矛盾还未理清，障碍尚未清除，“集而不团”很有可能导致业已形成的品牌资产的流失，而大量的事例更说明，并购是一柄双刃剑。

    首先，并购必然带来短期内财务费用、管理费用的大幅攀升，这对收购企业是一个严峻的考验。一方面会侵蚀收购企业的利润空间，另一方面也会使其出现现金流困难，带来营运风险。其次，被收购企业往往是一些亏损企业，市场固然是得到了，但快速扭亏为盈的压力也随之而来。通过分析国内外大量并购案，如果被收购企业的收益问题不能得到快速解决，会不断消耗收购企业的股东收益，进而引起股东的不满，导致企业内部动荡。第三，收购完成后，收购企业面临如何顺利向被收购企业注入先进的管理模式、企业文化、技术工艺，完成从机制到技术的重构挑战。第四，大量的并购活动，不乏收购企业之间在同一地区的短兵相接。如果不能迅速整合，则可能被对手借机打垮，前功尽弃。

    从品牌战略管理而言，品牌定位越高端销量越小而品牌投入越高，所以一般厂商高端品牌总是很少，基本上只有1—2个。而青啤、燕京和华润旗下有多个高端品牌，且其基本上属于区域性品牌，市场影响力局限很大。按照“金字塔战略”，这些高端品牌和“青岛啤酒”在同一战略高度，必将极大地分散力量，对于塔尖品牌建设是相当不利的。

    另外，我国几大啤酒品牌从塔尖到塔身，定位模糊且价值下延。这对于长期在国内树立高档啤酒品牌形象的青啤、燕京和华润而言显然不是什么好事，很容易导致品牌定位不清，对于品牌价值的损伤不可小视。而且，这一下沿的趋势还有滑落至塔基之势。

    青啤、燕京和华润旗下都有地方性知名品牌，固然可以靠发展这些地方品牌来获得利润，但缺乏全国布局与销售的主品牌与其行业领先企业的地位不相符合，这也会影响其新市场的拓展。任何一个企业都不能靠不断的并购来求得发展，毕竟并购战不能取代品牌战，如果收购企业不能迅速、有效的实现收购后的整合，所面临的风险是很大的。    

    中国啤酒品牌战略

    在我国啤酒业并购整合中，以青岛、燕京和华润等啤酒巨头的总产量与产业规模足以称雄，但总体主品牌的产量明显不足，造成与国外啤酒业相比，企业整体盈利能力较低，因此一旦整合取得进一步的突破，主品牌产量大幅增长，则盈利能力将大幅提升。纵观著名国际啤酒制造商，品牌最多不过四五，甚至是单一品牌，因此对于品牌数量达40之多的青啤、华润以及燕京来说，对啤酒品牌进行整合是品牌价值的快速积累和最大放大的保证，是品牌做大做强之道。因此，在并购愈演愈烈，规模化越做越大的情形之下，后规模竞争下的品牌方向与品牌出路,成了中国啤酒业发展的一个焦点，决定中国啤酒业的未来，我国啤酒企业集团应该如何创立、传播、经营、管理品牌？又应该如何整合、维护已有品牌，再造新的品牌？我国啤酒业集团后规模化之下的品牌战略应该采取哪种模式？主要有三：    

   “区域强势品牌+全国品牌”整合策略

    为了推出全国品牌而整合众多区域强势品牌，会不会破坏原有品牌体系甚至是“一损皆损”？这中间的矛盾该如何调整？对此，我国啤酒企业可采取“先区域品牌，后全国品牌”的推广战略，先把当地的区域品牌整合好，使之成为当地的主导品牌，在此基础上再考虑全国品牌的推广。具体策略可采用“全国品牌+区域强势品牌+区域战术品牌”的推广战略，来有效阻击竞争对手，逐渐形成自身品牌的竞争合力。

    全国品牌提供品牌资产，塑造品牌形象，行走高端路线，为现在和将来经营提供保障；区域强势品牌，是企业品牌资产的一部分，把